特斯拉Model S前供应链战略主管PeterHasenkamp曾经说过：“制造一辆汽车需要2500个零件，但只有一个供应不上，制造就会停摆。”汽车制造商一定多么希望他们能早点听到这个明智的观察。但是，正如我们所知，他们没有。由于缺乏一种通常无处不在的微小技术——半导体，汽车行业已经屈服。2021年，汽车制造商被迫取消制造1000万辆汽车的计划。我们预测，随着对半导体的需求超过供应的10%，他们将在2022年再取消700万或800万，在2023年将取消400万。汽车制造商的情况也适用于许多工业公司，因为他们的产品也依赖半导体。正如美国政府在其“简报室”博客中指出的那样，半导体的缺乏不仅影响了汽车行业，还“拖垮了美国经济”，“可能会使GDP增长削减近一个百分点”。商业领袖如何防止这种情况再次发生？很简单，他们需要改变与供应商互动的方式。我们不仅指他们的直接或“一级”供应商，还指其供应商的供应商：设计和制造半导体的公司；为这些制造商提供硅片的公司；以及封装半导体的公司——基本上是其供应链中每个关键任务的公司。不仅仅是半导体供应链——虽然半导体的短缺现在可能让他们彻夜难眠，但将来他们的睡眠可能会因电池或轮胎等其他关键部件的短缺而中断。今天，首席执行官平均只花1%的时间与供应商在一起。换句话说，他们几乎不花时间思考或积极参与公司如何花费超过一半的预算。这与公司的潜在生存后果不匹配，在一定程度上解释了为什么这么多公司在当前的危机中挣扎。有些事情必须改变。正如我们所指出的，在快速变化的世界中，商业领袖需要将供应商置于业务的核心，使首席采购官和采购职能部门能够从这些关键关系中获得最大价值。如果他们这样做，他们可以确保供应商帮助他们利用所有关键的竞争优势来源：不仅节省成本，还包括创新、质量、可持续性、速度和风险管理。为此，我们建议商业领袖从大型科技公司的剧本中开出一页，这些公司对供应商和采购的看法与大多数其他公司截然不同，他们的方法帮助他们在疫情期间蓬勃发展。在半导体危机中幸存下来的大型技术方法
为半导体制定自己的材料清单（许多公司不知道其组件来自哪里，这是非同寻常的——至少在危机开始时他们没有）
在18个月至24个月的时间范围内，向供应商做出不可取消和不可退还的承诺
确保供应商指定特定组件供其单独使用
与供应商合作，跟踪和跟踪每个订单
除此之外，他们应该利用千载难逢的机会重新设计公司与直接和间接供应商合作的方式。我们听到的反驳之一是，一旦某种正常化恢复，对供应链的所有焦虑——以及相关的扩大采购作用作为与供应商的重要联系的需求——都将消失。我们认为这是一个渺茫的希望。我们预计目前的半导体危机最早要到2023年才会缓解。在那之后，下一次危机扰乱全球供应链只是时间问题。在过去的28年里，发生了七次半导体危机（包括当前的危机），根据我们的计算，这些关键技术的全球供应中约有50个choke点（如苏伊士运河和全球最大的半导体制造商台湾台积电的主导地位）。所有这些都可能是下一次半导体危机的原因，虽然乔·拜登总统成立了一个供应链中断特别工作组，以解决美国公司的一些窒息点，但立即解决长期问题的希望渺茫。因此，如果公司领导想掌握自己的命运，他们现在就应该采取行动。
如何为下一次危机做好准备
在首席执行官和顶级供应商首席执行官之间发起一对一的对话，以便将关系从交易层面提升到更具战略性的水平
邀请供应商制定方法，使其合资企业更有利可图
在未来半导体和其他危机期间做出忠诚度承诺
从长远来看，您应该在这些步骤的基础上，与重要供应商建立综合共生关系。同样，大型科技公司与具有重要战略意义的供应商密切合作。正是苹果的稳定收入使台积电通过投资创造首款5纳米微芯片，超越了其最大的竞争对手，这是苹果最新产品的核心。这反过来又允许苹果借此机会预订台积电的大部分制造能力，这意味着其竞争对手无法获得最新技术。以下是汽车制造商和其他公司在当前半导体危机中可以采取的一些类似苹果的附加步骤：
负责拥有核心技术（您的技术堆栈）的所有内容，包括印刷电路板的设计
将您的产品路线图与半导体公司的产品路线图保持一致
主动提出成为供应商新实验技术的启动客户
通过开发自己的半导体能力来培养一定程度的独立性。
如果你读了新闻，你可能知道有一家汽车制造商已经使用了大型科技公司的剧本：特斯拉。早期，它明白，如果它在控制新一代电动汽车的计算机内设计微处理器，它不仅可以保障关键部件的供应，还可以主导整个汽车行业。所以它已经过去了。到目前为止，特斯拉相对毫发无损地度过了半导体危机：2021年，汽车行业其他部分损失了1000万辆汽车，但特斯拉增长了87%。迟来的是，受打击较重的公司正在意识到控制自身供应的必要性。2021年11月，福特和通用汽车宣布与一些大型晶圆厂厂（如Global Foundries）以及高通和NXP半导体公司建立了新的关系，这可能会导致未来半导体的共同生产。但这些公司，以及大多数工业公司将不得不走得更远。仅仅就其中一项或两项建议采取行动是不够的。事实上，一些具体的处方并不新鲜。新的，也是重要的是，公司采取系统的方法。这是因为，虽然下一次危机可能会影响半导体的供应，但它可能同样影响其他一些关键部件的供应。只有当领导者真正将供应商置于业务核心时，才能找到确保公司更大复原力和持续绩效的持久解决方案。
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