5月11日，圆通速递举行2021年度业绩暨现金分红说明会，包括董事喻渭蛟、总裁潘水苗在内的多位高管参与。董事兼总裁潘水苗表示：公司将持续深化落实服务质量战略，实现全网一体降本增效。
时至今日，没有加盟商再将这样的战略目标当真，总部一年提出一个目标：推进公司全面数字化转型、改善加盟商管理、加快国际化进程．．．．．．他们深知，这要么是一纸空谈，要么就是先拿加盟商出血开刀，如果都不是的话，那就是该用户遭殃了。
圆通的棋局一直铺得很大：公司想要构建直营客服团队及推广客户管家和智能客服应用，持续改善客户体验；想要通过持续改善快件时效，减少快件遗失破损；想要继续提升服务质量，优化客服制度和投诉处理机制。
但圆通无论哪一方面迈步都很难。
隐私暴露，内鬼门
圆通不是不想进行加盟到直营的改革。
2016年，圆通速递上市，率先开启职业经理人制度探索，先后从UPS、顺丰、中外运、德邦等公司引进高管，开始搭建职业经理人团队。
这是圆通拿下“快递第一股”的巅峰时刻，也是在这一年，加盟商意识到，他们与总部很难一荣俱荣，但如果总部面临危机，一损俱损却是板上钉钉的事实。
彼时，圆通意识到加盟模式下难以形成规范统一的管理体系，“经理人”模式是由加盟到直营的一次尝试，也是刚刚成为快递龙头的圆通烧的“三把火”。董事长喻渭蛟也一再提出，圆通积极部署数字化管理，着力打造“非直营的直营体系”，即体制是加盟制，机制争创“直营制”，管理要达到直营水平。
大刀阔斧改革之际，一盆冷水泼下来，圆通2016年底对加盟商支付的相关价格政策调整未达预期，并在次年被曝存在运营异常、快件积压等问题。
“太难了，圆通就是在逼我们退出。”这是2017年圆通加盟商长沙开福分公司负责人刘妙，在长沙开福区快递滞留事件中面对总部开出“天价罚单”的叹息。根据圆通当时的规定，及时签收率在99．5％以上时，加盟商能拿满0．5元补助，依次递减，在92％以下，则倒扣基础派费，此次事件中加盟商将面临赔付日均上千万的罚款。
上市前后的圆通，总部一片歌舞升平，加盟商却面临着处罚力度加大的局面，有高管将其解释为考虑直营模式和加盟模式的协同发展时的阵痛。而上市六年后的圆通，加盟商和总部的矛盾依旧存在，转型的阵痛早已成为隐痛，根植在每一个“圆通人”心里。
与消费者冲突，殴打门
“天价罚单”背后，是圆通愈加不稳定的加盟商体系，网点的不平静，则将最终影响圆通发展。
圆通也不是没想过改善用户体验，但陷入对下级网点的不断压榨和价格战的恶性竞争的圆通推动了恶性循环的第一块多米诺骨牌。
一级加盟商打喷嚏，二级网点就得感冒。总部、加盟商、网点、快递员直接的矛盾难以内部消化。当矛盾像毒素般积累后，倾倒在消费者身上的，就是无尽的对抗、冲突。部分圆通加盟站点由于经营亏损，存在拖欠快递员薪资的情况，部分快递员离职，导致大量快递积压滞留。
2021年2月，广州消费者投诉当地圆通快递积压不派件，随后记者前往该快递站点了解情况，遭到站点工作人员暴力威胁，瘦弱的记者惨被工作人员锁喉掐脖，险酿惨剧。仅仅半年后，也就是2021年8月25日，消费者李先生在在圆通速递北京白纸坊分部自提快递时，因要投诉工作人员态度恶劣遭遇对方威胁、想要拍视频取证时遭遇殴打抢手机，截至其发布微博，没有收到圆通方面的道歉或声明。
消费者与快递点的冲突似乎很简单：派送不及时、服务态度不良，快递点难以保持高质量服务的原因似乎也很简单：由于经营亏损或成本不足，人力资源缺失导致服务质量很难有保障。造成这一切的深层原因却不那么简单，圆通总部及管理层集体隐身，没有承担起管理者该负的责任，任由快递员“因个人原因心情不佳”、任由快递点“因管理混乱导致货物挤压”。
但这一切本就是圆通总部埋下的祸根。为了利润率，圆通不是增量提高快递员待遇，而是做存量。整个体系本身利润率就不高，还有无止境增速考核、滞留罚款。这样的压力下，加盟商丢盔卸甲，快递员无暇顾及提高服务质量，一端是降低的派件费，另一端是提高的收件成本，再加上罚款压力，加盟商、网点与圆通总部关系日益僵化，派件滞留既是实际运力不足的结果，也是网点们对总部的无声抗议。
圆通管理层面对经营管理模式带来的冲突，又当起了缩头乌龟。加盟商在遇到经营管理问题时，总部并非是为它们兜底的存在，而是往往选择通过处罚快递网点、责令整顿的方式平息舆论，他们往往会在战火烧到末期的时候出现，带来前文提到的“天价罚单”。早在2015年，就有一家加盟商表示“一次双十一被罚了27000多元”。
这种“以罚代管”的潜规则，几乎成为圆通等龙头快递公司们的创收模式。
加盟商和网点能做什么呢？为了拿到全额收入，创造“签收率”成为可行之道，及时签收率造假随之盛行。造假被投诉，投诉结果是被罚款，实际上形成了一个恶性循环。
在这样的博弈中，圆通面临的是偶发性网点经营不善、定价策略未得到有效的执行造成的业绩增速放缓；加盟商们面临的是出现派费实际减少，发件费提升、处罚费用增加的局面；快递人员面临的是被克扣的工资和越来越多的剩余劳动力压榨，然后把气撒到消费者身上。
圆通不是不想真正坐稳“快递第一股”的交椅。但且不论与快递企业同铁路、航空、公路、电商以及制造业之间的战略合作或兼并重组，就连内部对加盟企业的培训学习、规范惩戒的管理，圆通也没有处理到位。
“黑天鹅”事件发生证明了圆通离保障服务质量、创造品牌口碑还有很远。放羊般的粗放管理，还给了圆通一群同样违法乱纪的员工，最终呈现了一场客户信息泄露的闹剧。
2020年11月，圆通速递有限公司河北省区内部员工与外部不法分子勾结，利用员工账号和第三方非法工具窃取运单信息，导致40万条个人信息泄露。尽管相关涉案嫌疑人已落网，但该起事件引发了群体性恐慌：圆通模式到底培养了怎样的员工？
圆通在回应中说明涉事公司为其加盟公司，这也引来外界质疑：圆通是否对“加盟公司”管理、培训不到位？圆通的答案可能是，没有圆通模式、也没有培养机制。
加盟模式下难以形成规范统一的管理体系，加盟企业在规范管理和人员培训等方面享有充分的自主权，员工为网点负责已是难事。为公司的信息保密？恐怕他们并没有建立这样的认知。
目前圆通采用枢纽转运中心自营化和末端加盟网络扁平化的运营模式，在普遍的低端竞争态势下，圆通难以提升规范化管理与服务人员的能力与素质，各加盟营业网点的服务水平与培训质量处于双低状态。加之总部与加盟商的重重矛盾，信息泄露自然是员工培养不到位、管理惩戒机制偏离员工诉求的结果。
更可怕的是，圆通对此事件竟然毫无事前防范机制，诺大一个公司，轻易被几名员工“偷家”。想要真正禁绝内鬼，需要快递企业对整个数据系统进行改造，做到人员和数据隔离，这是一个既花钱，又考验技术实力的事情。花钱的机会成本是损失潜在的市场份额，这是快递企业不能承受之重；技术则是快递企业的短板。
以圆通速递目前的业务模式来看，补齐短板并非一日之功。
圆通速递补齐短板并非一日之功
因为圆通很忙，忙着与快递龙头们联合展开价格战，这种以抢占市场份额为目标的竞争策略，决定了快递企业只会将效率置于最高优先级，以获得更多的B端下单。至于C端用户的体验、用户数据保护，只要“过得去即可”。
快递行业比较分散，快递市场各类型实际从业主体逾万家，其中绝大多数为中小民营企业，总体呈现出 “多、小、散、乱”的特点，不少中小快递公司存在经营不规范、主要依靠价格竞争、服务质量无法保证等问题，这也严重影响了整个快递行业的形象，行业整合势在必行。
圆通曾公开表示，将持续通过“制度＋技术”手段，完善信息安全风控系统，对内部账号进行实时监控，主动发现违法违规行为。同时，加盟制虽然在快速发展阶段，有助于公司跑马圈地，但加大了管理难度，公司仍将在转向直营的路上前行，同时改善加盟商管理，降低网点经营负担。
这样的话还可信吗？正如文章初始提到的，这一切，要么是一纸空谈，要么就是先拿加盟商出血开刀，如果都不是的话，那就是该用户遭殃了。
原文标题 : 圆通问题频发背后的“罪与罚”