作者 | 廖雪梅
编辑 | 王瑞平
本文整理自前阿里技术总监、现技术人职业发展和领导力发展廖雪梅在WOT2023大会上的主题分享，更多精彩内容及现场PPT，请关注51CTO技术栈公众号，发消息【WOT2023PPT】即可直接领取。
日前，在51CTO主办的WOT全球技术创新大会上，廖雪梅带来了主题演讲《内卷下，技术管理的变与不变》，为大众呈现出全新的视角。
“内卷”一词在职场中逐渐成为过度压力的代名词，加班、快节奏、高效率、满负荷、恶性循环...给职场人带去压力的同时也在逼迫着他们逃离。然而，你却不能因此退缩，更不能闻“卷”色变，而是要将困难转化成迈向成功的垫脚石，在充斥着“内卷”之中的环境中坚持原则、创造机遇。
本文摘选自廖雪梅WOT期间演讲的精彩内容，希望在职场如此内卷的大环境下为技术管理者指明正确的方向。
一、一路走来：内卷是最佳的职业修炼场
很多人都是在不明所以的情况下就被推上了管理者之路，做着做着才慢慢理解了什么是管理，什么是领导力，并影响了一生...
前阿里技术总监、现技术人职业发展和领导力发展教练30岁就被推上了管理者之位。管理项目、开组会，擅长将风险扼杀在萌芽之中。
32岁时，在不断的反思之中，她茅塞顿开。对团队和领导力的理解更深一层，认识自我、敢于用自己的方式：干实事、分享、一对一沟通。
她鼓励大家做的更多，用数据说话，也鼓励大家向前迈一步，了解业务和产品。最后，她带出的团队能打硬仗，横向合作口碑极佳，大家互信度极好。
35岁，她负责的业务出现了极大问题，周围很多同事都已离职。她也拿到了3倍薪资的offer。正准备要走却被HR拉住说：“要不留下来吧，有个团队需要你带，如果再带不好，这块业务就得移交到其它site去做了。”
廖雪梅纠结许久，最后还是留了下来，一点点说服老部下加入团队、搞定老板和CEO，也搞定业务，对齐目标，为团队争取时间。
不到一年时间，团队真被带出来了，大家给予高度认可。团队也从原来的30几人扩充至近100人。
38岁，中年危机对廖雪梅来说是中年觉醒。她了解自己的优势，也发现更大的热情和兴奋点是助人成长，所以，她去学做教练。
39岁，他“咬牙跺脚”走出大厂，奔向更广阔的天地，成为了一名自由职业者，也给自己定了目标：凭借热爱过上自己想要的生活，也给那些困在内卷之中的人一线希望。
一路走来，她深切体会到，互联网行业的内卷其实就是修炼场，希望大家通过修炼场历练，既能成为工作上的领导者，也能成为自己生命的领导者。
二、聊聊“内卷”：行业、企业、员工
今年，提及“内卷”一词，你首先想到的是996和焦虑。它逐渐成为与AI同频的热词，对互联网行业、企业和员工造成了不同的影响。
纵观整个互联网行业，红利期在逐渐消失，大部分公司增长乏力。从大厂离职的中年人找工作也变得很艰难。
因此，大家都在寻求新的方向，一个是产业互联网，但这条路困难重重；对技术人来说，沟壑重重；另一个是AI，大家也都在探索新的方向。
而企业也从原来的“聊增长，讲故事”开始回归理性，看基本盘和当下业务结果。在市场红利期消失之前，企业渴望从技术之中索要红利。
对于员工来说，职场竞争压力极大，安全感极低。上升难、跳槽机会少，很多人看不到未来的希望。想卷卷不动，想躺躺不平，导致员工的职业倦怠。这些“内卷”的现象也给技术管理者带来了诸多的挑战。
三、技术管理者：内卷带来的3个变化
而职场的“内卷”势必会给技术管理者带来3个变化：
1、变化一：越来越看重业务结果”
1）越来越看重业务结果，向技术要红利
2）考核上，对业务贡献比重越来越大
某大厂技术人绩效考核中，业务结果比例已从原来的30-40%增长到如今的60-70%，这是什么概念呢？无论项目完成多出色，技术能力多好，如果业务结果不达标，绩效就不达标。有的公司技术项目立项困难，需要用很多数据证明项目拥有足够的业务价值。
3）产业互联网，业务难度增加
目前产品互联网是很热门的赛道，但产业互联网的核心是用技术去帮助传统行业数字化，而这些行业往往业务信息壁垒很高。
比如消费互联网的滴滴，你想了解业务，可以成为用户去打车，也可以成为司机去跑滴滴，或者跟滴滴司机聊天获取信息。而你想要了解一个水利行业信息，就很难成身边获取到信息。
2、变化二：增长乏力，裁员不断
1）无法用画饼激励团队
2）增长乏力、裁员不断
3）上升期困难容易解决，瓶颈期问题难熬
上升期的问题，大多都是确定的，要追赶进度和扩大地盘，大不了加班、小黑屋封闭等，这些技术人都很擅长，而瓶颈期，看不到业务增加信心，另一边还在裁员，这对管理者挑战非常大。
3、变化三：既要，又要，还要...
1）既要快，又要稳，还要“啥都懂”
无论对于技术管理者还是技术人，要求越来越高。既要快速交付、稳定性高，还要懂产品、懂业务。
2）业务压力大、人员汰换，管理者心力挑战极大
四、技术赋能业务：了解全貌、发挥能力
内卷会导致业务增长乏力，那么，在这种情况下，你需要如何带团队呢？最重要的一点，你需要打开认知，正确看待技术和业务之间的关系，了解全貌、发挥能力，保持对客观世界的敬畏之心——存在即合理，同时，跳出技术、审视真实的世界，从而打开自己的认知。
1.技术VS业务
其实，技术和业务之间的关系好比锤子和桌子。业务好比要做一张桌子，技术是锤子，做一张桌子需要很多道工序，设计、锯木头以及用钉子把木头钉起来，还需要打磨、抛光、上漆，未来还需要销售。
2.技术：了解全貌、发挥能力
对于做技术的员工，你只有了解做桌子的全貌才知道如何发挥能力，对于技术来讲更是如此，只有看到业务的全貌才知道技术到底应该从何处入手。
3.对业务怀有敬畏之心
4.跳出技术、审视真实世界（产业互联网）
在开展数字化赋能业务的时候，一定要跳出技术才能了解真实的世界，而不是你想当然的世界。
那么，技术赋能业务到底应该如何进行呢？具体可分为如下4个步骤：了解业务，将业务问题转化为技术问题、用技术方法解决问题、数据回证。
五、领导：内卷下如何带团队
那么，在行业如此内卷的情况下你该如何带团队呢？
首先，你需要遵循一个原则：不要粉饰太平，更不要一个人扛。团队就好比登山队，领导者是登山队队长。当前的内卷就好比登山的过程遇到了大雾，看不清楚未来的去向。一个登山队长会怎么做？一定不会隐瞒真相，而是客观真实地告诉大家现状，同时给大家鼓励加油，与大家一起群策群力，想办法走出去。
同时，领导者需要做好组织和员工之间的缓冲带。很多公司当前对于技术团队的考核非常严格，比如对稳定性要求极高。如果出现稳定性问题，技术leader会非常狂躁，生怕出现大故障。而技术leader的这种心态将会影响到大家的状态。
作为技术管理者，还需要注意避免打疲劳战。可以借鉴阿里的经验，比如，小胜即庆，沟通交流，既有仪式感，又能给大家放松的机会。
六、提升：脑力、心力、体力
那么，管理者是如何多方位提升自我呢？技术专业、管理过硬，还要懂产品、懂业务、懂经营。
如上图所示，技术人成长需要具备几个关键思维：一个是技术思维，包括做功能、做交付、考虑性能。下一个是工程思维：保流程、质量和控制整体风险；再向上是产品思维，了解痛点、体验效果；然后是商业思维。
对于技术人员来讲，要做到这张图挑战极大。技术人最擅长在确定场景下求出最优解，而无论是工程、产品、业务思维其实都面对很多不确定性，需要很多尝试。从确定性思维带不确定性思维的转变，是技术人成长非常大的鸿沟。
七、写在最后：技术管理中不变的是什么？
第一个不变的是，作为技术管理者你需要理解组织价值传导链。大部分企业价值传导链都是从研发（交付运维）到产品（定位方案）再到业务（销售运营），在技术管理过程中一定要明确传导链路图。
技术只是实现价值交付的工具，这是一个基本常识，在做技术方案选型时，除了技术可行性，还要回归到价值创造上（成本、收益等）。
第二个不变的，需要理解管理的价值是什么？拿结果。如果要再加一条，持续拿结果。
要实现持续拿结果，团队必须培养成长，合作角色协同关系要不错。管理者需要理解一些基础人性，每个人都需要被尊重，被看见，需要理解不同角色的诉求。
长路漫漫，作为团队的领导者，从帮助团队高质量完成项目到成为自己生命的主宰，你需要跨越重重沟壑，在内卷的环境中明确变与不变，最终成就一番伟业。