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钛媒体特别专题策划《数字思考者50人》：探访中国50位独具代表的数字化思考者。我们理解的 TechThinker ，涵盖了中国数字化浪潮中的技术践行者、政策制定者与投资决策者。在这场长达10年的乘风破浪中，我们每个人都在分享技术进步的果实，却鲜有人知道结果背后的故事。我们期待通过《50人》，还原中国数字化推进过程中的关键决策，同时也为你呈现数字思考者们的管理与经营之道。本期钛媒体《50人》推荐思考者为百丽时尚科技中心总经理季燕利，以下为季燕利署名文章《从补货场景，看企业协同在线》。
第一部分 协同在线的探索与实践
概述：
随着“组织+分工+协同”的出现，机器时代大规模分工协作的工厂就逐步呈现繁荣景象，使人类改变自然的能力极大提升。从系统的角度看，分工的出发点是专业化，就是要把企业活动的特点和参与企业活动的员工的特点结合起来，把员工都安排在适当的领域中积累知识、发展技能、各司其职从而不断地提高工作效率，其副作用是专注在局部而导致整体的割裂和本位主义。于是整体运转就需要不同的组织单元之间相互配合，为了整体目标达成而进行协同，同时不断校正，将直接或间接地影响下一次分工。“分工”是人类组织效率跨越式提升的伊始，但“协同”更是企业活力和效率真正落到实处的关键过程，是难题，是课题，也是智能化时代企业发展的必然路径。
然而，协同的困境无处不在。对于传统大型组织而言，从战略到落地，关系到经营管理和运营执行的千万次决策，需要跨多个部门、多个不同岗位去执行落地，这其中协同的难度会随着组织的规模、业务类型、结构、层级、参与的人员增多而指数级增加，极大地影响效率。以百丽时尚为例，我们的业务组织轮毂包含了：事业部、品牌、大区、管理城市、经营城市、店铺等，企业组织还包括了行政组织、职能组织、项目组织、业务组织等等，组织复杂度高，尤其面临协同的困境。
大型企业普遍遇到的协同难点
百丽时尚是以零售业务为主，通过品牌布局拉动需求侧，通过货品运营做精供给侧，从而让供需在动态平衡中稳中有进。“补货”是货品运营中的重要的、高频的“变量式”操作，跨越生产和流通领域，涉及到总部品牌、各大地区品牌、总部/地区/城市货品多达数百个业务组织和岗位，整个业务链路长，过程中工作人员还需要使用相关的系统、表格、电话、微信/钉钉、OA、邮件、会议等多种工具方法，使整个过程难以全局掌握，效率低下。补货这一高频的基础业务场景，成为了协同难的一个缩影，如何将补货协同的过程通过交给数字化去解题，在线是关键，所以我们将“补货协同在线”作为我们“协同在线”数字化创新的初探索。
通过两年时间，我们用补货场景做了协同在线的探索与实践。2020年与钉钉启动战略合作，在钉钉平台群能力的基础上共建了“补货工作群”，探索性地使用工作群的模式突破了系统与部门边界限制。2022年又与钉钉创建联合实验室，通过集成化系统操作与钉钉IM（即时通讯）功能相结合的方式，基于钉钉开发的底层能力（建群和群管理能力、信息共享技术、群内办公协同技术），用信息将在群里各个岗位人员的业务操作、审批、数据串联起来，实现消息在群、操作在群、审批在群、数据在群的一体化作业体验，由过去的人找系统、人找功能、人找数据的旧工作模式，转变到系统找人、功能找人、数据找人的新工作模式，补货协同探索显著地提升组织协同效率，生动呈现了“协同在线”从概念探索到落地实践的全过程。
补货协同在线的探索
协同在线，主要是由组织在线、权限在线、业务在线、沟通在线组成，它们的关系是组织在线通过人员在线呈现出人员与岗位之间的关系以及组织汇报关系，如通过实时打卡数据及审批不断校验修正，呈现真实的行政组织架构（组织、人员、岗位和上下级关系）。权限在线是在行政组织架构基础上定义标准岗位，通过组织在线推导实际业务岗位与标准岗位的对应和差异，呈现真实的权责架构。权限在线又支撑了业务在线的系统运作过程中具体的实施，即系统操作权限、审批权限和数据权限。业务在线是始终面向企业全价值链业务活动，不断完善后台业务系统和支撑系统，不断加强共享式业务服务和数据服务，最终不断丰富前端产品，并将前端产品进行编排、敏捷嵌入到具体的业务过程场景中。沟通在线是基于组织架构创建组织、角色、任务的工作群，用公开的信息把各个节点的操作、审批、数据在适配业务场景的工作群里连接起来，群互动承载同时亦可呈现出相应的日常业务工作过程，从而反映出真实的业务流和业务架构。
以补货协同在线为例来说明协同在线整体逻辑：首先依据组织中台提供的人员、组织、岗位信息，建补货工作群，补货工作群将相关各个组织及人员集合在一个工作群当中，这是组织在线。工作群支持从补货款开放、补货申请、补货审核、到货后销售跟踪、以及补货周报/月报的闭环业务过程管理，也就是群里各人员根据自己岗位及范围接收群里信息，在群里进行相应的业务操作与审批，操作和审批都对接相关业务系统具体执行，执行后的数据再呈现在群里，这就是权限在线和业务在线。工作群将业务过程中所有的数据都能完整的记录下来，做到实时反馈，使整个补货流程中的各节点信息传递更精准高效，形成完整的信息闭环回路，这就是沟通在线。通过在线的高效沟通协同，不断显现及强化补货业务运行过程每个人自身权责，逐渐呈现出组织与业务、人与业务和组织与组织、人与人的真实业务关系，以工作群内公开信息直接在群里与各个岗位、各个层级、各个组织进行触达互动，并在互动过程中，不断进行各自的修正以及相互关系的匹配，达到增强回路建设，这就是协同在线。
组织在线、权限在线、业务在线和沟通在线共同呈现真实的业务流程过程，也呈现出流程过程中的组织关系。协同在线就是四个在线的连接和不断循环，一方面在循环过程中四个在线相互不断进行协同校正业务流程，达到从语言到认知及标准的一致性，提升业务效率；一方面系统地呈现行政组织与业务组织，在运作互动过程中，促进相应组织的自优化，动态匹配组织架构与业务流程。
协同在线整体逻辑
下面就具体阐述一下：
一、组织在线
（一）概述
组织在线全面、及时、准确的反映了组织的运行状态，包括人员岗位、人事变动、组织架构、组织内的汇报层级、关系及角色等。也就是什么人、在什么岗位、有什么角色与范围。组织在线，为组织管理提供数据支撑，同时与权限在线、业务在线、沟通在线一起呈现出真正的业务组织关系和行政组织间差异，促进组织的迭代优化，从而达到提高组织协同效率的目的，提升组织的运营成效。
（二）建设路径
首先要解决人员在线，人员在线是组织在线的基础。人员在线的方式有许多种，其中最系统化的方式就是考勤打卡。考勤打卡，首先很容易实现组织中相对静态的岗位的人员在线；对于相对动态的多样化场景下的人员在线，目前的移动打卡也可以支撑，比如外勤/出差打卡、临时调店支持打卡等等，通过位置数据与外勤/出差/调店等信息进行匹配，考勤打卡数据实时反馈至主管审批，满足对人员管理上的动态管理需求，同时可以辅助各层管理者和相关角色了解人员和团队的出勤状态。尤其对于业务需要及时响应、资源需要实时进行调配管理的业务形态，例如跨地域的门店管理，考勤打卡呈现出人员实时在线情况尤为重要。
组织中的人员总是存在动态变化的，考勤打卡系统与EHR系统联动，将入、转、调、离后人员所处新的组织信息及时呈现，出现的维护错误及时纠正调整，确保EHR系统中人员信息的准确性，也能呈现出组织中的人员动态变化。人员、岗位和组织中的层级信息通过人员在线连接起来，用组织架构模式呈现，就形成了组织在线。
（三）产品
组织在线的产品组合主要包括：EHR系统、组织中台2大系统。
1）EHR系统是整个组织在线的基础底座，它是企业组织、人员的信息的来源，为企业运转提供最基础的行政组织关系。
2）组织中台是组织、人员信息的、业务组织关系的核心承载。具备信息汇集、组织映射、业务组织管理、人组岗信息分发、组织呈现及溯源等核心能力。
组织在线依托组织中台的支撑
具体来看，组织中台将EHR系统中的组织、人员基础信息以及其他系统中的业务信息例如货管单位、结算公司等抽象汇集到组织中台（信息汇集能力），然后进行组织映射，构建出“人-组织-岗位-业务信息”的关联关系（组织映射能力）。按照不同业务规则将这些关系进行重新编排，搭建出符合业务实际发展需要的业务组织架构（业务组织管理能力）。
通过人组岗分发能力，将行政组织关系及业务组织关系，实时同步权限中台、业务中台使用，以供快速的给人员进行系统（功能及数据）授权，搭建审批流程等，实现快速响应业务流程的运作需要。
组织呈现及溯源能力能够帮助管理者全览组织关系，同时支持按时间轴回溯查看在不同时间上的组织、部门、人员信息。
二、权限在线
（一）概述
权限在线基于组织在线，人员权限随所在组织、岗位的变化而变化，作为连接组织与业务系统之间的桥梁，什么人在什么系统什么范围内可以操作什么，操作结果的审批状态能够实时呈现，从而在实时组织变化中，及时、动态匹配系统的流程节点的权限，保证业务在变化中顺利、高效运行，实现业务管理与权限管理一体化的闭环。
（二）建设路径
目前多数的权限管理模式是：每个业务系统基于自己独特的权限管理诉求，重复建设基础权限模块，权限管控机制多样性、分散化，导致员工的权限管理凌乱易出错，授予权限效率低。权限在线首先是要建设统一的、集中化的权限管理平台，通过专业的权限管理团队，统一的权限管控机制，来实现对各系统权限的集中规范化管理。通过权限管理平台（权限中台），员工能够依据所在的组织和岗位信息自动获取标准权限；当出现入转调离的变化时，权限也会自动更新；当个人存在超出标准组织及岗位的权限时，员工可以自助发起权限申请流程，审批通过后自动授予相应的系统权限。
权限在线依托权限中的支撑
（三）产品
权限在线的产品是权限中台，主要由自助中心、管理中心、审计中心三大模块组成，能够为组织中不同类型的用户包含正式员工、临时员工、合作伙伴、管理员、审计员等提供统一的权限申请入口，同时联动办公系统和各业务系统等完成权限闭环，在此基础上，逐步实现对权限生命周期的闭环管理。具体来看，在员工的权限申请->权限变更->权限释放的整个过程中，系统会自动定期进行合规分析，在业务顺畅运转的前提下，保障权限在生命周期内的安全性。权限中台建设过程中通过标准岗位、标准角色的梳理，可支持任意系统快速接入、推广运营和使用。未来权限申请的主要业务流由员工在自助中心发起，然后经由OA审批流程，通过权限管理平台分配权限到到各个指定业务系统，成功后再通过办公系统的消息提醒通知到员工，完成权限授予闭环。同时，权限中台也会对授权进行安全性评估，包括权限依赖评估、权限互斥评估、权限风险评估，在授权的全流程中保障授权安全性。为了保障对权限的集中规范化管理，整体上权限中台具备可复用、可扩展，可追溯及安全风险监控的能力。
三、业务在线
（一）概述
业务在线是将企业价值链的业务活动通过信息系统的处理，实现消息、操作、审批、数据均能一体化作业的闭环管理。业务在线的特征是实时、自动、无缝、体系。实时是数据能实时采集、反馈和呈现；自动指业务流程的自动处理、任务的自动分发、决策的自动产生和执行。无缝指用轻量友好的前端应用来接入系统界面，可以不受时间和空间的限定，随时随地的作业（目前技术下较好的方式是移动化应用）。体系指在贯穿业务过程从开始到完结的一体化操作体验的基础上，并有闭环的数据分析体系总结过往和指导后续业务的迭代调整。从计划、执行到分析和调整，形成螺旋上升式的动力来增强回路。
（二）建设路径
业务在线依托业务平台的支撑
业务在线首先要完成后端系统功能建设，覆盖业务全价值链的后端系统功能建设是业务在线的基础。按业务领域来进行系统功能和服务搭建，核心是做业务流程的建设和管理。其次是中台建设，中台是处于后端系统和前端产品的中间层，包括了业务中台和数据中台，主要为前端产品提供服务。业务中台将系统高频使用的公共能力进行统一管理，从而实现资源和能力的极度共享。数据中台：将后端系统和业务中台产生的数据尽全尽细的入仓入湖进行管理，形成统一的数据标准和服务，让数据变成企业资产。最后是前端产品化建设，将操作和数据嵌入到前端的业务场景中，离用户最近，以便捷的方式呈现在用户的视线之内。注重用户的操作体验，“傻瓜式”的页面交互设计，每个场景功能的主题明确，易找到、易操作，并且有反馈。同时前端产品是在中台服务基础上进行建设，可以快速构建，继而能更好的支撑业务的快速变化和快速创新。即通过前端产品，结合下文所述的沟通在线，便可以实现消息、操作、审批、数据均能在群里一体化作业的闭环管理。
（三）产品
业务在线的产品组合是业务平台，包含三部分：后端系统、中台、前端产品。
业务平台整体各层架构间的服务调用关系及数据流转逻辑
1. 后端系统
后端系统是基于业务流程进行的功能建设，实现将手工作业切换成系统操作，串联业务上下游的流程节点，记录所有业务数据。按照系统已设定的管理规范操作，遵从统一标准、统一环节，使企业管理进入规范化轨道，实现物流、资金流、信息流的一体化管理。例：PMS采购管理、GMS商品管理、MPS营促销管理、POS交易管理......
2. 中台
作为向下承接系统公共能力，向上支撑前端产品的中间层，是共享服务能力的核心承载，包括了业务中台和数据中台：
1）业务中台：以业务领域划分边界，形成高内聚低耦合的面向业务领域的能力中心，打造持续演进的企业级业务能力共享服务平台。业务中台以面向（业务能力）中心为指导思想，将需要各中心支持的功能（能力）清单完整地梳理及规划出来。建设中台的核心目的，除了能力共享（为前端产品提供业务能力基础）之外，更重要的是为了完成业务核心运行逻辑的统一化管理。我们以微服务架构作为技术基础，按“五步法”来进行业务中台的能力筑建：（1）顶层业务设计：通过对核心业务场景、宏观业务蓝图的理解和分析，推导出宏观的业务领域（中心）；（2）领域分析：根据顶层业务设计所划分的业务领域，向下拆解，逐级梳理出各领域及子领域下的业务场景、业务流程、业务对象、业务规则；（3）能力抽象：规划出各中心未来的系统架构和功能（能力）清单；（4）服务沉淀：技术实现各领域能力中心，持续迭代和完善；（5）服务共享：开放统一共享服务，将各中心的能力提供给前端产品应用。
业务中台的共享能力一共包括6个中心：“商品中心”负责全渠道商品统一管理，提供商品的基础信息服务；“库存中心”整合全盘库存，提供全渠道库存的分配管理、共享计算、实时查询等服务能力来支撑销售；“营销中心”提供了销售过程中卡券、促销活动、价格的管理和服务支持，满足前端业务多样化的营销活动需求；产生销售以后，“订单中心”承接全渠道销售订单进行统一收单履约及售后服务，同时由“支付中心”满足销售端对多样化支付渠道的要求。最后，由“记账中心”负责将业务收发退环节产生的交易单据按财务结算规则进行记账。
2）数据中台：以大数据平台为技术底座，围绕“进、出、管、存”四个维度进行数据服务能力建设。（1）进：对企业内部数据和外部数据进行统一采集和汇聚，将多样、复杂、异构的数据清洗入湖。包括：业务数据、行为数据、图片、音视频、文件等。统一全域数据，打破数据孤岛，实现数据互联互通；（2）存：将集成的数据进行建模归类，以业务领域进行数据域和数据主题的规划和设计，标准化后进行存储，形成统一数据仓库；（3）出：跟据业务场景需求进行数据服务构建，将数据资产封装成数据服务。对需要使用的数据进行授权登记后再提供统一接口共享给前端产品应用；（4）管：统一数据口径，让所有数据流通的渠道都用同一套标准说同一种语言。依据数据字典，制定数据质量规则来进行管理与监控，形成数据血缘关系和资产，实现数据可用、可信、可管。
3. 前端产品
前端产品是从业务场景出发，基于中台化的能力支撑，对操作类系统轻应用化，以及数据类产品建设。前端产品大部分情况下直接调用中台已经建设好的服务，进行组装编排（就像积木：每一种积木组件对应一个微服务，积木组装即前端页面编排的过程；同时积木组件还能够被重复使用），所以前端产品整体较“轻”，从而实现速度更快。同时，前端产品里产生的数据也能实时回写到后端系统进行业务流程的处理。
四、沟通在线
（一）概述
沟通在线包含了人与人、人与系统以及人与AI的沟通。人与人在工作环境中沟通的载体为工作群；人与系统的沟通可以通过系统操作和轻应用实现；人与AI的沟通逐步形成机器人智能化，不断提升智能交互能力。而第一部分人与人的工作群沟通，是沟通在线的主要载体，也是接下来要探讨的工作群管理。
基于即时通讯技术，群沟通具有灵活便捷、及时、多人互动的特点，可以很好地满足工作中沟通协同的需求。大量的工作协同依赖于建群沟通，就会出现数量庞大的工作群，于是必然要对工作群进行管理，才能达到提高协同效率的目的。工作群管理是基于组织目标、任务、流程节点，依托组织架构、项目、角色权限关系建群，映射组织、项目、业务流各节点的管理过程。工作群管理的目标是建立信息互动平台，让信息全面、公开，通过群沟通过程中的信息数据、行为数据的沉淀，来反映真实的群状态，从而优化组织能力和系统能力。
（二）建设路径
沟通在线是在钉钉即时通讯技术的原子能力基础上构建出来的，包括建群及群管理的能力、信息共享技术和群内办公协同技术等，分别简述如下：
1、钉钉开放的建群能力
依照群类型分为组织群、项目群和业务流群，分别映射组织关系、跨组织任务参与方关系和全业务流各枢纽节点权限关系。依照群层级，分为主群、子群和管理支持群。同时，将群按照各类特征赋予群属性，以实现后续的分析、管理。
2、钉钉开放的信息共享技术
在消息共享方面，钉钉群内可以通过各种方式实现信息的高效传递。首先，对于普通消息，发送者可以通过实时的已读数据知晓消息的接收情况；对于重要且紧急的内容，可以使用DING的方式，通过应用内弹窗、短信、语音电话的方式强提醒，确保消息及时准确地传递；另外，对于重要且需全员知晓的内容，还可以将消息转为群公告，设置置顶，让重要消息不会被群消息刷屏覆盖，同时点击群公告，还可以回溯群内所有重要消息。
3、钉钉开放的群内办公协同技术
在文档协同方面，钉钉不仅支持本地office文档发送到群内实现单群的在线协同编辑，还支持通过云文档的方式创建word、excel等各类在线文档实现跨群的实时协同编辑。
在群与各类功能/应用链接的方面，可以在群内快速地使用直播、视频会议、日程、群待办、机器人、群红包等功能，还可以通过群插件快速打开更多钉钉应用，同时支持群主自定义添加更多应用到群插件。
（三）产品
沟通在线的产品是消息中台，由三大部分组成：群管理、任务中心、消息中心。
沟通在线依托消息中台的支撑
1、群管理
群属性管理：通过对所有工作群的明细汇总到后台进行统一管理，对群赋予各类属性值，将非结构化的群体系结构化，形成工作群的属性管理。
群成员管理：后台可查询群成员明细，包括群主、群管理员、群成员、群人数等数据，也支持后台手动操作群成员进退群；同时支持对群成员进行标签管理，依据成员标签自动进退群，也支持批量选择同一标签人群发送消息。
群模板管理：通过将钉钉后台已经配置好的群模板在消息中台关联相应的群类别（组织群/项目群/业务流群）与群主题（该群服务的场景，例如：补货群），实现对群模板的分类管理。在消息中台完成群模板的新增与关联后，可以通过更改群属性值，完成群与群模板的关联。
群分析：可以通过属性组合筛选定位到某一类群，针对群数据进行横向及纵向的汇总分析，判断该类群的实际运作过程是否与其定位相符合；还可以将一类群当中的热门话题或热门词汇凸显出来，通过一定的分发推送机制，让相关管理人员及时发现亮点或问题。
2、任务中心
任务中心支持的范围包含系统任务、线下任务以及系统与线下相结合的任务三大类。任务中心的功能模块包含任务配置、任务管理、前端群任务看板以及任务分析，实现对任务全生命周期的管理。
各个业务系统通过对接任务中心，实现任务内容与任务间关系的配置，任务创建及推送，任务执行进度统计与播报，任务转交等状态变更记录，任务完结及存档。
所有的任务数据支持按照任务、组织、人员维度进行效率分析与呈现。
3、消息中心
消息的发送与群属性及群成员标签信息紧密相关，什么样的消息要发送至什么群或群内的什么人，消息什么时候发，有什么前提条件，需要有标准的基础信息及配置平台。消息中心支持通过群属性组合筛选群，针对一类群配置消息规则，同时也可对单群灵活调整。消息规则支持不同内容形式，如互动卡片、置顶卡片、文本、DING、文件等类型；不同的触发方式，分为定时播报与触发播报。支持对其中的某些群进行特殊配置，例如指定时间发送，指定人员发送等。业务系统通过在消息中心配置消息规则后，在消息发送的阶段，可从消息中心获取每一个指定群的属性数据，来决定消息内容的数据范围，从而完成消息的推送。
五、协同在线
（一）概述
协同在线概述：协同在线是将组织在线、权限在线、业务在线、沟通在线进行串联，在具体的业务运营过程中，用信息将操作、审批、数据按业务流进行连接，促进业务的协同校正，达到闭环效果；同时组织在线、权限在线、业务在线、沟通在线共同呈现出真实的组织结构，评估业务流与组织结构的匹配，促进组织结构不断优化，形成增强回路。
（三）建设路径
协同在线建设逻辑
协同在线的建设路径：首先从业务场景出发，梳理还原真实且完整的业务场景，然后提炼出高协同需求的场景；再结合我们的系统功能去判断，当前的场景有系统支撑吗？如果没有，是需要完善系统，还是直接借由沟通在线的能力就可以实现；接下来就是对系统功能进行解构，再结合具体业务场景进行整体编排，其中包含群结构、群能力及群消息的统一编排，最终实现操作在群、消息在群、审批在群、数据在群。整体来看，一共包含梳理、提炼、判断、解构、编排这五个步骤，介绍如下：
1、梳理还原完整业务场景
用5W2H去梳理还原完整场景：Who，业务场景中都有谁；What，他们都做什么；Why，为什么这么做；Where在哪里做；When什么时间什么频率做；How to什么方式去做；How much多少成本。通过梳理还原完整的业务场景，尤其是对复合业务场景进行拆解，形成对单一的业务场景的深入认知。
2、提炼识别出高协同需求的业务场景
什么样的业务场景是高协同需求的呢？我们总结出以下的标准：（1）多人多节点；（2）高频互动；（3）信息必要周知；（4）信息覆盖广（可能跨组织）；（5）信息覆盖深（多管理层级）；（6）场景高频发生；（7）旧群可复用，也就是用户在这个场景是否本来就有旧群。
3、判断与解构
依据以上标准，识别出来某个场景是高协同需求的，就进入到判断和解构的步骤。首先就是判断我们是否有系统或功能来支持我们当前的场景，如果有，我们应该怎样结合当前的场景把我们系统或者产品里的功能拆解出来，将业务在线和沟通在线结合起来。如果没有，我们是应该在原来的产品或系统里独立开发，再布局到沟通在线；还是直接利用沟通在线的能力来解决此场景下的需求。
4、编排
当判断和解构完成后，就进入到最后一个步骤：编排。编排主要是将业务在线与沟通在线结合起来，通过信息，实现操作、审批、数据按工作流程过程连接起来。包括以下主要的内容：
- 群结构的设计，就是群该怎么建（基于组织在线和权限在线），有无主群和子群，应该如何分配他们之间的关系，信息应该如何流转，功能应该如何编排。
- 群能力的设计，就是具体怎么布局、怎么设计群插件和吊顶卡片等功能，以适配业务场景的需求。
- 消息推送的设计，就是设计通过什么样的渠道去推给合适的群、合适的人。为了达到最高效的信息触达效率，我们在实践中总结出消息推送的高效策略：更强的提醒应当更少的推送，更弱的提醒应当更多的推送。我们把提醒的强度分为三级：（1）强提醒，特征是重要且紧急，需要匹配用DING工具、以及设置待办跟进；（2）中提醒，特征是需关注、有待办，需要匹配用置顶或者群消息等工具；（3）弱提醒，特征是仅需查看，可回溯，可匹配用群插件聚合等工具。
- 将业务在线的前端产品、中台能力与沟通在线打通，实现数据的共享与互动。
经过这四个步骤，最终实现就是四个在群即消息在群、操作在群、审批在群和数据在群，将组织在线、权限在线、业务在线、沟通在线进行串联。
（三）运作
协同在线的运作可以分为三个层次：
1. 协同呈现：协同在线通过信息将业务在线的前端产品、中台能力与沟通在线打通，实现数据的共享与互动。协同应用的基础是业务平台，过去各业务系统单点建设，系统之间没有打通，跨组织的协同主要依靠管理手段及相关的组织关系；同时，各前端产品/系统权限独立配置，也存在效率低下，很难实时满足业务快速变化的需求。协同在线首先根据业务场景的需要对业务平台的相应前端产品/系统进行编排，打破部门边界，依赖于统一的组织与权限管理，将组织关系、操作、数据都公开、透明、具象化，通过消息完成组织、权限、业务系统的串联，通过数据呈现出跨组织的业务流程各个环节的全面运作现状。
2. 协同校正：组织、权限、业务系统在沟通在线的通道上串连运行起来，首先就可以通过前端用户来反馈运作出现的问题，例如：是否用户的权限正确？是否用户进行了变更？数据是否真实完整？前端产品/系统的功能是否满足？通过前端用户反馈的问题来进行协同校正。同时，通过对协同应用中的全量数据进行分析，比如效率分析、关系分析、人员画像分析、组织画像分析、系统应用分析等，也可以发现各环节中的问题或待优化点来进行协同校正和提升，逐步实现跨组织之间的业务流程的整体建设和体系化建设。
3. 协同创新：当协同校正不断进行，当下的业务流程是否最优？跨组织协同面临哪些挑战和机会？通过协同在线的闭环建设，构建各业务流程之间的连接及体系化，把组织之间的弱连接呈现、校正并逐渐标准化，找到组织系统结构中的因果链，协同的标准化提升又反过来促进更好的呈现和校正，“因”增强了“果”，“果”又反过来增强“因”，建设增强回路，管控调节回路，实现整体协同，达到协同效率的跨越式提升。
协同在线的运作
第二部分 协同在线与企业核心竞争力的关系
一、协同在线与数字化建设
在整体介绍完协同在线后，我们重新回到“数字化建设”这个话题，我曾发文《百丽的核心竞争力与数字化》，在文中提出：数字化的核心目的，是为超大规模组织建立复杂业务高效协同的能力，进而持续基于组织和系统的整体创造效益。而这只靠业务数字化是不够的。信息和数据本身不创造价值。只有信息与数据及时、准确而全面的在组织中进行分享和整合，形成闭环，构建增强回路，才能实现不断为客户提升价值的目的，这是数字化转型的必由之路。组织数字化是业务数字化真正实现的基础；组织数字化真正实现，进而结合业务数字化，才能充分释放出数字化的意义和价值。如何实现组织数字化，如何将组织数字化与业务数字化相结合，“协同在线”就是我们经过两年多探索实践给出的答案。业务平台和组织平台双平台是落地产品方案的构想。两大平台的建设和完善分别就是业务数字化建设和组织数字化建设，两大平台的互动、增强就是协同在线的运作。
业务平台是系统、中台与前端产品的应用组合，任何一个工具或系统，本身就是一套流程，工具与工具、流程与流程之间是否匹配是管理问题。从单个流程来看，系统一定要建设符合流程；整个流程汇集在一起，系统的集成就是复杂工程，这个过程的背后是管理者要有整体顶层设计能力才能实现，也需要跨组织之间的协同。系统就是用标准解决非标准的问题，按照逻辑去解决，这要求打破部门边界，用统一的逻辑看业务。
组织平台的规划也是由系统、中台与前端产品组成，这个方面现在的系统不完整，是我们今后两年系统建设的重点。目前的组织平台汇集组织在线、权限在线、沟通在线各自产品的产品簇，实现让信息在组织内高效流动，并且把组织运行过程中各个节点和连接都呈现出来，快速找到堵点进行疏通，把组织之间的弱连接呈现、校正并逐渐标准化，提高协同能力，发挥优势。系统承载业务流程，也呈现业务流程，使用者对系统的感觉和评价，其实是使用者对系统的认知、自身业务能力及管理关系的综合体现，使用者感觉往往指向系统功能的不足，而很少聚焦到业务管理的规范上。系统越先进，对操作者的要求就越来越高，对管理者要求也越来越高。同时，工具再好，也要落地，落地过程，就是认知与实践相一致的过程。这个过程以前只能有操作记录，信息和操作是分开的，通过协同在线，用信息进行串联，从协同呈现到协同校正再到协同创新就是认知与实践逐步一致的过程。
经过百丽近几年的数字化探索，总结出IT建设的逻辑框架，首先底层是技术作为底座，包括云原生能力、运维自动化平台、质量管控平台、DevOps能力；在技术底座上，要建设扎实的系统体系作为支柱，包括各大核心业务系统的自研建设（包括POS、PMS、PLM等）；接着就要构筑中台，包括业务服务和数据服务；这些基础打扎实后，就需要更贴近业务场景，也就是开发前端产品；紧接着是沟通应用的层面，在钉钉即时通讯技术的原子能力基础上，构建消息中台、以及对协同的数据分析，实现业务协同和组织协同；最后通向AI智能应用。这个IT的建设逻辑，与协同在线的建设路径结合紧密。系统、中台的业务服务和数据服务以及前端产品就是业务平台的核心；协同应用层面，在基于钉钉即时通讯技术的原子能力基础上搭建的消息中台，前文提及的组织中台和权限中台，三者共同组建为组织平台。组织平台通过规范“是谁、在哪、干什么、用什么系统”等业务运作的组织体系，来提升对整个业务平台的支持与保障效率。协同在线就是组织平台在业务平台基础上建设有效的回路和增强回路。
百丽时尚IT建设框架
二、协同在线是未来发展的核心竞争力
协同的核心价值体现在共享和共识，共享什么资源及共识多少认知，最终体现在效率上资源共享程度和共识的广度、深度、精度，最终直接决定了组织系统的整体效率。这是组织从局部优势上升到系统优势的惊险一跃和根本改变。敏捷战是美军创建的，它的核心目的就是把美军的各个军种的分散式的局部优势整合成跨军种的综合优势和整体优势。从而形成对对手的高维优势和降维打击。是在各个军种资源丰富的情况下，面对诸多不确定性，如何快速地合理地利用资源。它打破陆海空三军各自为战的管理方式，三军合为一体，资源共享，用一线信息进行串联，迅速调动合理的资源来达到作战目的，敏捷战的关键就是协同，更高效地利用资源形成整体优势是协同的目标。未来企业的竞争必然是基于系统优势的敏捷战之争。企业内团队与团队的资源共享，就是组织管理建设重要的一部份分，而组织与组织之间的资源共享，就是生态建设。
协同在线的核心价值体现在“共享”与“共识”
资源的共享，也带来了诸多的不确定性和复杂性，因为传统组织结构和工作分工的最大副作用就是部门壁垒和本位主义。与此同时，组织面对的外部环境也处于不断变化的状态之中。随着互联网时代的到来，整个世界结点成网，在网络的总体流通提供了崭新的能够产生前所未有的更大的、新的价值，但这必然也伴随了前所未有的更多更复杂的不确定，管理团队的最大责任，就是应对这些复杂多变的现实局面时，使用的必须是描述简单、静态问题的统一认知的语言，便于理解和交流并且能够随时给予反馈和更新的语言，来表达现实的复杂多样的、同时发生的、相互依存的“因一果一因”链条关系组成的这一崭新发展态势。而团队中每个成员都有自己的认知，每个人只关注系统中的不同的部分，强调不同的因果链，只有团队成员在实践过程中集体共享互动，从全局和整体的角度不断描述出复杂事务的新的共识的语言，才能把整体的逻辑逐步描述出来。组织系统的发展，就是在这种不断的互动过程中，通过各个部门和环节产生共识及共同语言发展出来的，共识体现在对语言的认知是否一致。
随着科技的发展，数字化的落地，所有的资源及其状态都可以通过组织平台和业务平台进行数字化呈现，用信息在组织内和跨组织之间进行串联以及横向和纵向流动，从软硬件上实现对高效协同的支撑。协同就是团队成员在一起共同面对一件事，共同思考、行动、交流，在互动过程中产生共识，用共同认可的语言表达对事物的一致认知，这比个人单独思考时具有更多的智慧、悟性和洞察力。协同的成败与效率首先取决于团队与组织共识。共识表现在两个方面，一方面是语言认知共识，组织间拥有共同的语境；另一方面是语境的标准推动规则的标准建设，也包括数据标准的认知共识，组织间衡量业务的逻辑一致。共享的范围越广，共识的标准越多，协同有效性就越高。
协同对于组织来说是具有深远意义的，协同的广度将由个体、到团队、到组织、到生态；协同的深度也将由信任、到简单、到协同、到进化。信任是管理团队的第一原则，信任度越高，管理就越少，发挥个人的主观能动性就越好，效率就越高。信任体现在人与人互动过程中就是简单，自愿分享，也容易形成共识，共同的语言，达到系统化、标准化的简单沟通方式，在目标一致的情况下，简单就是时间效率的体现。协同，建立在共同目标的情况下，在信任、简单的基础上，无需指挥，各司其职，相互支持，相互配合，积极主动，行动的统一，共同完成任务。信任是心态、简单是语言、协同是行动，评估人与人、团队与团队、人与团队之间是否信任（开放的心态）、简单（共识的语言）、协同（一致的行动），就是组织效率。
随着协同成熟度的持续提升，团队有效互动，对复杂和微妙的问题，有了自由的、创造性的探讨与实践，实际上就是从实习演练到实战实践到不断反复的持续过程，演练，实战，再演练，再实战。在这个持续过程中，团队与组织对复杂问题有了全面的感知、深入的思考和清晰的理解，付诸进行创新的、协同的行动，行动中团队成员都要保持对其他成员的清晰意识，相互依赖，相互互补，在持续互动中实现集体创新。学习与创新企业文化逐步渗透到企业的方方面面，推动整个组织的进化。
协同成熟度矩阵
传统企业发展到今天，是一个漫长的组织进化过程，在一次次战略部署和有效执行的双轮驱动中不断前行，其运行的底层逻辑是“用好人，做好事”。业务平台承载的是数字化时代企业的业务逻辑，即把事情做好；组织平台肩负的是数字化时代企业的管理逻辑，即把人用好。业务平台对内外部用户需求的广泛覆盖和体验提升，不断拓宽着企业的业务大盘和弹性领域，而组织平台对于组织本身更深刻的认知、校正和创新，打造以任务和项目为导向的自主性团队组织，让身处其中的跨层级、跨领域的各级管理者、员工在各司其职的基础上还能实现高效协同，推动深刻的文化变革、管理升级和组织转型，不断为企业整体的系统动力注入加乘效应。经过百丽时尚协同在线的探索与实践，我们看到“协同在线”，是趋势，是未来，是大规模企业抵抗组织幂级复杂度、促进文化转变、拥抱共享并加速共识、促进业务繁荣、构建核心竞争力的上乘之选。
以上是我们在探索中的阶段性构思、实践与总结，感谢钉钉团队，感谢我们科技中心各个部门团队，文章里面大部分内容都是团队之间在日常协作过程中不断地共享互动总结出来的。探索是持续的，分享出来，希望有更多的团队一起来探知。
（本文作者季燕利先生现任百丽时尚科技中心总经理，在零售业务管理方面深耕近30年。）
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