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钛媒体2022特别专题策划《数字思考者50人》：探访中国50位独具代表的数字化思考者。我们理解的 TechThinker ，涵盖了中国数字化浪潮中的技术践行者、政策制定者与投资决策者。在这场长达10年的乘风破浪中，我们每个人都在分享技术进步的果实，却鲜有人知道结果背后的故事。我们期待通过《50人》，还原中国数字化推进过程中的关键决策，同时也为你呈现数字思考者们的管理与经营之道。
传统的企业制度与文化，伴随着企业内部运转与行业发展，持续迭代走到今天。从架构来看，企业内部从个人、岗位到部门之间都是相互连接、密切合作的，就像齿轮一样相互咬合，这种紧密咬合构建出企业错综复杂的组织体系。
伴随企业规模的增大、生命周期的延长和外部市场环境的不断变化，组织体系更是越来越复杂多变。而部门、岗位、人之间的密切连接，不管是间接还是直接的“咬合”，都有着高效和低效之分。
管理就是让这种连接在稳定可靠的基础上追求效能的最大化。而现实往往是，企业内部有的地方会存在重复冗余连接或过度连接；有的地方却存在连接缺失或弱连接，这些状态是经年累月的组织演变形成的，是企业“进化论”的必然，无法避免。适者生存，存在就一定有它存在的道理。但当下这种状态是否就是最高效的连接模式，或者说是否能胜任未来持续的挑战？这是我们当下需要有勇气去直面的，也必须是从企业整体角度出发去审慎思考的问题。
结绳织网，洞悉企业及互联网本质
互联网是人类创造出来的，但从结构本质上看，更像是一个庞大的生态系统。2010年后，伴随互联网电商浪潮的席卷，线上业务开始逐步发展起来，带给我们最大的冲击就是：过去企业的独特优势是内部环境中形成的管理优势，而网络化的快速发展，外部与内部信息的互联增多，信息量越来越大，对接越发高频，对原来内部更倚重关系结构而非组织结构进行管理的方式，构成了越来越大的挑战。
说到网络，形象比喻就好比拿绳编织的渔网。网是什么？是呈现网状结构的整个绳本身；而络是什么？是渔网中间绳打结的一个一个的连接点。在网状当中，那个点叫枢纽节点。所谓的网络就是整张网的枢纽节点连接在一起。其实互联网也是这么产生的。一个组织好比一个网络，是由个人、岗位、部门和纵横交错的业务流程组成，同样有许多连接点。在组织网络中，个体不能单独存在，要与不同的人互动合作才能产生价值，这种互动合作就是枢纽节点。各个枢纽节点又和岗位之间的设定有关，也和组织架构有关。这不仅和企业的过去和当下有关，更和充满变数的未来有关。更何况员工分布在全国各地，从性格到认知，从态度到技能也是多种多样参差不齐，这就使得不管是企业内部还是外部市场，都像一个巨大的生态系统，多种观念、多种动机、性格汇聚在一起，形成一个一个小的生态圈。而数字化就是将这些混沌庞杂的信息集合起来，把遮盖的所有细节显现出来，通过只观察节点和链接，更好地洞悉复杂性的架构；借由拉开与具体细节之间的距离，去看未来的机会和隐忧。
对于企业来说，了解这些复杂系统背后的通用组织逻辑，把碎片化、分散的隐形组织显现出来，再与显性的组织架构（岗位与岗位、部门与部门关系）进行对比，就能帮助我们深刻理解这个错综复杂的结构是如何影响企业发展的。
解这些复杂系统背后的通用组织逻辑，把碎片化、分散的隐形组织显现出来
网络是相互链接的，更相互依赖。从网络的角度去思考问题，需要我们找到企业组织的关键节点和主线路径，并对核心节点进行着重强化，为重点网络添加防火墙，从而防微杜渐，防止小故障变成大事故。由于链接和关系主导着一切，“理解网络效应”则成为组织在快速发展中谋求生存的关键。传统的企业组织结构是静态的自上而下的层级树形结构，为了在快速变化的市场中保持持续竞争力，组织逐渐从静态的树型结构转变成动态变化的去中心化的网状结构，并通过这种转型获得更具可塑性和灵活性的管理架构，这将大大提升整个组织面对外部环境变化和客户需求的及时性和灵活性。
企业也可被视为一个网络，由很多路径组成。企业管理要形成闭环，让路径相连接，形成一个个回路，回路的体系化建设构建出闭环组织管理体系，形成增强回路，从而持续推动企业发展。管理的目的就是要创造或保持有利于企业发展的“增强回路”。相互影响的信息有多种形式，有自上而下与自下而上；有横向之间；有自内而外和自外而内等。正如我们所看到的，让客户和一线的声音迅速地传到相应的岗位人员手中，并形成信息互动，这就是信息回路闭环建设；互动信息进一步传递给更多的岗位和部门，并发一系列的反应来自主跟进和调整，直到问题的根本解决，这就是增强回路的建设。再如，其实日常管理工作中许多反馈都有，考评就是反馈的一种，但这一方式缺少回路建设，也就是在什么时间该反馈给谁；而增强回路是这个“谁”在此基础上又反馈给谁，去推动一系列的反应来跟进并形成调整，直到考评项的结果有所提升。通过增强回路来提升平台能力，企业的持续发展是靠各个平台的增强回路的不断建设来保障进化。
企业的管理层级揭示出了正式的组织关系，但同时企业还存在着大量的非正式隐形组织关系，这一组织关系的作用也会沿着特定的路径循环运转。这种循环对企业有着深远的影响，相对于正式的组织关系，它对日常行为会带来更大的影响力。如果只关注显性组织，往往就会忽略了“隐性组织”对企业存在的影响。
百丽的核心能力
企业在市场上之所以能够长期生存并有序发展，说明其具备足够独特的竞争优势，且把握住了瞬息万变的市场。百丽从创立到现在已经30年，期间经历过大大小小无数次的风雨彩虹与选择，每次变革都为组织带来了新的机遇和挑战，每次的突破也都伴随着企业结构性的进化和调整。
秉持长期主义，守住内核独特性
归根结底，企业的成功绝大多数都源自创造独特价值的能力，这种能力，通过把企业特有的竞争优势与经营理念相结合，创造出一种全新的结构性成本优势。这其中经营理念是根本，竞争优势是外在表现，而战略则必须要以此为根基。经营理念和面向未来的市场感知是企业真正的“隐形翅膀”，战略则是这一优势的整体思考和系统呈现。而最终造就出企业全面竞争能力、最不可或缺的关键因素——就是领导团队的创业精神和面对未来的信念和承诺。综上，战略和领导力是核心竞争力的双翼。创业激情和忠于企业使命的承诺是鼓舞人心、激励团队的力量源泉，是形成高效的组织体系的重要保障。战略和领导力的完美结合会不断演变成为核心竞争力。据此来谈一谈对我们百丽的思考与认知。
百丽是行业内少有的纵向一体化经营模式，覆盖商品企划、产品研发、生产制造、市场营销、物流仓储、零售分销等完整供应链环节，其内部结构、管理流程都是非常精密而复杂的。业务覆盖面广、管理距离长、内部结构复杂，对数字化的要求自然就更高。
全渠道、多品牌双轮驱动，精密齿轮构建完美企业DNA
百丽的战略核心是全渠道+多品牌的双轮驱动，线上线下自营零售网络+深入的消费者连接互动，多品牌组成的多元化品牌矩阵，覆盖广泛的价位带及时尚赛道，以供满足消费者的多样化时尚需求。
1、“一线”神经元，洞悉市场
作为零售品牌起家，地区+电商构成了百丽最基础的独特优势。在国内各个大中小城市及线上各个平台都是直营店铺，直接为顾客提供服务。店铺的员工就像我们敏感的触角，每天在一线观察，能够洞悉市场，直接与客户产生互动，它能敏锐地捕捉到客户的需求信息，实时“回传”到企业核心系统，而这些信息就是企业发展运营的最大宝藏。
2、自有物流，高效内循环
百丽自有物流团队，作为供应端到生产端的桥梁，有着完整的仓储管理及运输能力，覆盖仓储、运输、搬运、配送等全套货物管理流程。自研的物流系统也与零售系统紧密相连的，从货品安全到货品保障都符合业务的需要。
3、生产系统-工厂，精益求精
自建生产车间和生产系统，拥有柔性供应链和精益化生产的能力，并且从组织逻辑来说链条是完整的，在对外厂进行评估核价及管理，保障生产满足货品需求。
4、财务体系-集中化管理，高效支撑
百丽的财务逻辑是集中化管理，执行力强，这使得财务既满足了上级战略要求，同时也服务于众多城市一线需求，以保障企业资金最大化运作。
5、科技中心+地区资讯团队，实时、透明，领先全行业
系统大部分自研，根据实际管理流程进行定制化研发并不断进行迭代，它保障了从店铺的每一单订单的信息能够秒级的传到总部系统，再加上有地区资讯团队的全程监控，能够清晰有效的保障业务账账相符、账实相符，业务数据真实有效的呈现，同时保证系统及数据的稳定、可靠、安全。
6、“可组装式”团队，注重培养，彼此给予，用“爱”赋能
百丽最大的独特性就是可以将以上优势根据实际情况任意拼装组合在一起，在共同目标的基础上达到行动一致，各个部门主动安排自己工作并自发积极协同。首先，企业创立初期形成的地区团队和总部目标高度一致，其次各个地区又各自对所在区域的执行落地高度负责，无形中让集团的管理体系和运行模式与业务发展情况完全匹配。再加之注重人才培养，大力投入培养体系的建设，保障业务不断发展所需的人才梯队需求；同时多年来非常重视员工关怀的企业文化建设，彼此之间用实际行动在书写对公司对团队的热爱，所以整个集团在这么多年的变革中，承受外部冲击的能力也非常强。这就是当下比较流行的说法，叫“组织韧性”。这种柔韧的能力是隐形于组织之中的，几乎无法被复制，其他的企业也最难模仿。
而说到如何持续发展、巩固这些优势，需要针对每个“优势”进行系统化、平台化的精细建设，使之能够持续的传承、迭代及整合，以满足更多业务长足发展的需要。坦白的说，第六个优势的独特能力常常会随着企业发展时间的增长而日渐消弭，唯有不断强化前面的五大平台能力，同时在保持企业原有文化精髓的基础上，让它深度渗透到企业运营的方方面面，并且在渗透的过程中，将无数个交互反馈形成信息回路，推动企业运营的闭环建设，进而反哺沉淀到企业核心竞争力当中，使其足够强大、充盈和丰富，如此循环往复，才能持续为企业的成就和社会价值提供源源不断的动力与能量。
数字化探索之路
从2014年建立信息中心开始，集团已经走在业务数字化的道路上。只是当时我们的数字化建设主要集中在业务的数字化，还缺少整体数据协同以及组织数字化。经过这些年在实践中的不断摸索，有经验教训，也有突破，我们逐步总结出自己的一套数字化建设路径。
“新零售”探索的启示
百丽的业务一直以线下零售为主，研发的系统是根据各个地区业务及总部财务的具体日常流程实现的，加上几万家门店实时销售数据从系统到BI的同步，早已实现“业财一体”，也很早就走在了业务数字化的进程中，是毫无疑问的行业领先者。
前些年“新零售”的概念盛行时，我们也做了许多探索，最后发现“新零售”许多概念都是由线上的概念引发、延申出来的。线上是虚拟空间，是用数字构成的虚拟场域。在虚拟场域中用数字设计虚拟场景，在虚拟场景中用数字表达进行业务沟通、客户互动。线下是实体、是真实存在，故事的成立要倚仗真实的业绩数据去支撑，线上“故事逻辑”线下化，就需要投入大量的时间及成本去部署线下采集的设备，这些数据采集设备形成完整的线下业务链条闭环运行，需要增加巨额成本，而这些成本的增加是否能直接产生效应，难以评估。所以线上的逻辑很难在线下实现。
我们在“新零售”的探索中洞察到线上比线下有两个明显的优势：一方面是用了统一的数据运作具体业务，打破部门边界进行整体化系统设计；另一方面是线上系统触达用户的交互过程和服务界面都很直接，对比线下传统IT系统，具备与业务运作场景紧密结合和操作简单的优势，也就是IT前置到业务场景中去，即前端应用产品化的思维。这两个方面给与我们的系统建设巨大启发。
传统IT系统建设存在的问题
传统的IT系统建设完全服务于业务的流程需求和管控要求，存在系统入口深、操作界面复杂、对用户要求高等问题，同时，随着信息化的进展，业务实现对系统的依赖程度越来越高，业务在运营过程中总想实现个性化的需求来证明价值，要求通过系统不断调整去支持配合，而系统的实现则需要建立在业务明确规则和标准化基础上，因此产生业务与IT的矛盾。
另外，业务之间部门界限分明，导致IT系统的建设也彼此独立，业务数据分散在各个系统中，存储在各个系统的数据库里，数据标准存在不一致。而且传统IT系统只注重功能建设，信息是断点式的，信息传递也通常是单向的，缺少信息的及时反馈回路，信息链条没有形成闭环，加上业务逻辑不统一，产生的数据跨业务应用存在问题。随着业务整体发展，对数据分析与应用提出了复杂多变的要求，数据调用效率低、对海量数据无法实现高效处理的痛点突显，成为数字化转型的瓶颈。
百丽数字化探索的不断升级
1、数据平台建设
为了打破部门边界而进行整体化的设计，同时满足前端应用对统一数据的要求，三年前我们启动了数据平台建设。
第一阶段，我们启动了业务数据字典项目，解决系统中业务数据不规范、不一致、不完整、可用性差等方面的问题，并提升产品、技术人员对数据及数据背后的业务逻辑的认知，从技术视角开启了数据治理工作。
第二阶段，与滴普科技合作共创，依托滴普实时湖仓平台，搭建了统一数据平台，并开展了数据入湖、湖仓一体技术的实施，构建了坚实的数据底座。同时，以业务视角构建数据主题维度设计，架起业务与技术连接、融合的桥梁。并对各业务系统基础数据及指标数据进行盘点、梳理、改造，逐步从业务视角进行数据治理，以形成统一的数据标准，消弭业务与技术的沟通障碍，逐步达到数据资产管治作用。
第三阶段，在前两个阶段工作的基础上，通过对多维度、多指标数据的实时分析及全价值链数据模型构建，探索出单一货品的全生命周期的动态呈现产品——丽影洞察。它打破了原有BI的界限，将包含时间、空间、库存、销量、补货等多重维度，数百个指标数据在同一个界面直接动态呈现，形成可以灵活地交互控制其播放的“数据分析电影”，全面提升了百丽相关业务数据的分析与应用效率，实现了让数据在动态中驱动业务价值。
截至目前，我们已经完成数百台服务器集群的大数据平台建设，实现超过3PB数据的统一处理、统一管理，并在以一个作业平台上完成所有的业务数据治理工作，极大提升了数据应用效率和业务场景的数据延展。
湖仓平台构建了坚实的数据底座
2、前端应用平台建设的探索
于此同时，通过两年时间，我们把补货工具的应用做了前端应用探索。在钉钉平台群能力的基础上，用工作群和突破系统与部门边界限制、集成化系统操作相结合的方式，初步实现了前端应用产品化的方式。具体如下：
（1）操作在群：将复杂的系统功能按照业务场景进行拆分，以钉钉工作群为载体，通过操作卡片推送、群内插件快捷入口的方式进行编排呈现，用户在工作群内即可一站式完成该业务场景下的系统操作，无需再打开各个系统界面找相应功能操作，实现操作在群。
（2）信息在群：整个业务场景下各个环节的系统操作进度都通过消息推送的方式呈现在群内，如需催办或询问，可以在工作群内直接推送至相关人员进行沟通，通过钉钉的DING功能，以应用弹窗、短信或电话的方式实现强提醒，确保消息及时传递的协同效率，实现信息在群。
（3）审批在群：审批过程同样变得简单高效，无需进入邮件或OA审批中层层确认，直接在工作群内以消息卡片的形式将待确认信息推送给群内相关人员，直接点击卡片按钮即可完成审批流程，结果实时在群内呈现，实现审批在群。
（4）数据在群：此业务场景下产生的所有业务过程跟进数据、分析数据、周报月报将通过卡片的形式推送至群内，同时重要核心信息还可以吊顶卡片的形式常驻群内，让所有群成员都可以实时关注到核心数据指标，为下一步业务动作提供参考，实现数据在群。
在群一体化作业体验，极大地提升组织协同效率
操作在群、消息在群、审批在群、数据在群的一体化作业体验，将过去是人找系统、人找功能、人找数据，转变到系统找人、功能找人、数据找人，极大地提升组织协同效率。从前进行补货业务都是单点线性沟通，费事费时，繁琐低效。现在通过系统操作，通过补货群将相关各个组织及人员集合在一个工作群当中，支持从补货款开放、补货申请、补货审核、到货后销售跟踪、以及补货周报/月报的闭环业务管理，并将业务过程中所有的数据都能完整的记录下来，做到实时反馈，使整个补货流程中的各节点信息传递更精准高效，形成完整的信息闭环回路。与此同时，通过在线的高效沟通协同，不断显现及强化自身权责，逐渐呈现出组织与组织、人与人的真实关系，使得隐形组织结构得以浮现，促使组织结构不断优化，达到增强回路建设。以数据为基础呈现并规范组织中的人的行为标准，最终实现标准行为化，达到管理在线的目标。
3、组织数字化是未来企业数字化建设的核心
在数据平台建设及前端应用平台探索的实践过程中，我们深刻理解了组织数字化的重要作用，组织数字化与业务数字化协同，才能更好的发挥出效用。组织数字化就是通过数字呈现出各个业务体系的运作状态和连接状态，展示出组织在运营过程中的关系；业务数字化实际上是业务系统全链路建设的结果，业务具体运作都有系统的支持。要保证系统正常运行，就要及时维护应用系统的使用人员、人员的变化、以及人员之间的业务关系。业务系统运作本身逻辑并不复杂，复杂的是系统使用者的业务关系和组织关系变化，因此需要消耗大量的人力来跟踪变化、调整系统、配置权限，以保障整个系统的正常运行。系统越多，保障资源的投入需求就越大，效率就越低。组织数字化是业务数字化真正实现的基础，通过规范“是谁、在哪、干什么、用什么系统”等业务运作的组织体系，来提升整个系统的支持与保障效率，自动化地完成要靠大量人力才能实现的调整与配置工作，让业务数字化真正产生效能。
组织数字化在业务数字化基础上建设有效的回路和增强回路，让整体的信息与操作相通，这是一个庞大的系统工程；与此同时，业务数字化体系建设必然触及业务部门的管理逻辑，这天然决定了IT的建设工作是跨部门属性的；因此，需要管理变革与技术实现同步发展才能实现，二者缺一不可。只有懂得组织管理逻辑和业务运行逻辑的人，才能把组织数字化真正实现落地。
组织数字化和业务数字化
数字化的核心意义及价值
数字化的核心目的，是为超大规模组织建立复杂业务高效协同的能力，进而持续创造效益。只靠业务数字化是不够的。信息和数据本身不创造价值。只有信息与数据及时、准确而全面的在组织中进行分享和整合，形成闭环，构建增强回路，才能实现客户提升的价值，这是数字化转型的必由之路。
组织数字化的核心就是让信息在组织内高效流动，并且把组织运行过程中各个节点和连接都呈现出来，快速找到堵点进行疏通，把隐形组织显形出来，提高协同能力，发挥优势。组织真正的挑战是各级管理者和员工要能超越层级管理模式，打破管理壁垒，发挥所有人的主观能动性，组织数字化即是为这一过程提供了可能，也是这一过程逐步完善的体现。如何打造出以任务和项目为导向的自主性团队组织，让身处其中的跨层级、跨领域的各级管理者、员工在各司其职的基础上还能实现高效协同，这就成为组织数字化的核心目的所在。因此，这需要深刻的文化变革、管理升级和组织转型等多方面的配合。只有做到这些，组织数字化才能真正实现，进而结合业务数字化，充分释放出出数字化的意义和价值。
数字化对管理者要求的改变
数字化转型是跨部门的战略，超越其它的业务战略，要整体化设计。对于领导者来说，要求越来越高，各层级的管理者也将面临更多的变化和挑战，简单如下：
1、随着数字化的发展，管理者被太多的数据和信息所淹没，个人的精力和经验是有限的，处理起来越来越难。数字化建设就是将结构化的问题，由内嵌在组织流程中的规则和算法直接决定；对非结构化的问题，为管理者提供更精准的数据与信息，辅助进行决策。规则和算法更适合处理那些可以结构化的问题，它普遍应用的同时也限定了管理者可以自由发挥或自行处理的空间，因此对于管理者来说，一方面要有系统思维、结构思维能力和对系统延迟反应的感知和驾驭能力；一方面对个人的经验、专长和直觉等综合能力要求更高，才能对一些非结构化的问题或是突发事件的进行快速反应并有效决策。
2、由于数字技术的支撑，所有的资源及其状态都可以数字化，也就是具有了高度的可见性，因而资源的所有权、使用权、控制权是否合理，都能呈现出来，组织也可以从未来整体的规则来进行重新配置和调用。数字化的价值发展过程中资源被逐渐模块化和细化分解，资源的所有权、使用权及控制权的分离，根据组织需要将相关的资源和关联性组织进行排列组合，才能保障未来发展需要。对于管理者来说，一方面要有整体思维、全局观和多角度视角，一方面要有跨部门、跨组织、跨行业的合作协同能力。
3、基于数字技术的赋能，组织资源、业务流程、任务状况、外部环境等的信息具有可见性，可以实时掌握组织整体状态和组织内个体的行为及活动结果，使管理者有能力同时管理更多下属，数字化推动组织管理扁平化。同时，管理者通过数字技术赋能可以更为准确地理解和掌握组织状态的变化及影响，在此基础上他们能够赋予个体和团队更多自由，这使得自下而上的参与式管理有更大可能成为组织内部的常态。从而，对于管理者来说，一方面要有组织思维；另一方面要求管理者要不断的个人修炼，同时还要带领团队修炼。
组织的优化才是真正的企业转型
数字化为业务和组织的高效融合创造了可能，难点是组织体系的塑造和优化，而真正的挑战是基于卓越领导力下形成核心团队的合力。传统的战略制定过程过分注重理性分折和关系架构，使得战略制定变成了争夺资源、讨价还价，每个人都不愿意把发自内心深处的真正渴望、关切和多样性的看法与大家分享，当然，大多数人也缺乏聆听的能力。而战略落地强调集体协同，企业需要营造一个互信、互动、分享的环境，让大家在共同愿景的环境中，卸下分歧，进行富有成效的沟通。同时，激发参与者的自主创造性，包容多样性的观点，从而汇集集体的智慧，促进团队学习。
组织体系是否高效是一个企业从经营理念到战略思考、从组织能力建设再到领导力建设的综合体现。这是一个企业真正的核心竞争力，也正是它，从根本上决定了企业数字化转型的成败。（本文作者季燕利先生现任百丽时尚科技中心总经理，在零售业务管理方面深耕近30年。）